"Організація"


Термін організація вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

O Як Система, і зокрема, як система управління, що роз­глядається як єдиний організм;

O Як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

O Як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін організація означає певний порядок, а Підвищення рівня організованості - впорядкування. До­сягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з то­го, що визначені:

А) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворю­ючі одиниці вона охоплює;

Б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

В) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

Г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Сучасні крупні фірми - це національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі і мають підприємства в багатьох країнах світу. У складі крупних фірм є десятки наукових ла­бораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів, підприємства технічного обслугову­вання тощо. Для ефективного функціонування таких фірм необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менедж­менту.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як мно­жину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середови­щем.

Поняття організація охоплює такі взаємопов'язані елементи:

Мету, завдання:

Групування завдань для визначення видів робіт;

групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою ор­ганізації;

делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

Створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації:

побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгод­ження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середо­вища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кож­на з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 8.1.):

Таблиця 8.1

Фази організаційного процесу

П/п

Основні фази організаційного процесу

Функції, що здійснюються в ме­жах кожної фази

1

Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації

А) визначення завдань ор­ганізації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.

2

Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності

А) визначення системи не­обхідних видів діяльності; б) визначення складу вико­навців: в) забезпечення стимулю­вання виконавців.

3

Фаза Розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визна­ченими напрямами як поточне керівництво діяльністю ор­ганізації

А) делегування повноважень та обов'язків;

Б) визначення змісту розпоряд-жень;

В) забезпечення виконання розпоряджень.

Закони організації недостатньо розглядаються при вивченні предмета і змісту теорії організації, хоча дослідження в галузі орга­нізації мають пріоритетне значення для обгрунтування розробок у сфері управління. Коротко розглянемо Основний закон організації - закон синергії.

Система є такою (а не випадковою сукупністю розрізнених еле­ментів), коли вона організована, тобто є такою сукупністю, у якій ви­значені місце, значення та зв'язки кожного елемента. Організація ж як система є не просто такою, а відносно відокремленою системою, тобто має необхідний для самостійного існування набір утворюючих еле­ментів (підсистем, ланок). У добре організованих системах кожний елемент (як частина) необхідний для підтримування та функ­ціонування цілого і поза ним (цілим) існувати не може. Іншими слова­ми, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини.

Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує арифметичну суму властивостей елементів - складників даного цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

ПА=;

За Умови, що а, є А, А = (а1, А2,., аM),

Де ПА - Потенціал системи А ;

Ai - І-й елемент системи А ;

Ni - Потенціал 1-го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон має різне прак­тичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стра­тегій).

У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

Закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, дифе­ренціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універсалізації, з іншого боку);

закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого);

закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності системи),

закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше вит­рачати свій ресурс);

закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму роз­витку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працю­вати разом для досягнення спільної мети. Отже, Попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а Основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити пе­рехід від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення макси­мальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є декілька аспектів організаційної функції:

1) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та коорди­нації завдань:

2) створення системи управління, тобто створення об'єктів управ­ління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встанов­лення зв'язків між ними:

3) вдосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції е:

Затвердження структури виробництва, структури органів уп­равління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав й обов'язків органів управління та службових осіб;

Затвердження положень, інструкцій;

Підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке­руючій та керованій системах.

Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою яко­го керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є деле­гування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попередньо­го розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і

Відповідальності.

Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників чис­ленні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети орга­нізації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому Делегування - це акт, який пе­ретворює людину в керівника.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені зав­дання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід ук­ладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повнова­жень, і власне Відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного зав­дання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконан­ня певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визна­чаються політикою, процедурами, Правилами та посадовими інструк­ціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника ви­значається традиціями, культурними стереотипами та звичаями сус­пільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково тому, що це визначається як соціальне прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження Визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, Влада - це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повно­важення визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи вико­ристання влади можуть позитивно або негативно вплинути на орга­нізацію.

Розрізняють два типи повноважень: Лінійні та Апаратні (штаб­ні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються без­посередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спряму­вання своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або зви­чаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається Скалярним проце­сом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть за­безпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в су­часних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три Типи штабного апарату:

консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

обслуговуючий апарат (напр., Відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зво­дяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне ке­рівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов'язані Так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома);

2) обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труд­нощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повно­важення апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому ке­рівництву, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомен­дацій апарату);

3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);

4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реа­лізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей);

5) лінійні повноваження всередині апарату (у крупних орга­нізаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтов­ності внеску цього виду діяльності у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досяг­нення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо він сто­сується місії організації.

=========================